Desarrollo por distribución de la riqueza social: protocolos de modernización empresarial | MNIP

Desarrollo por distribución de la riqueza social: protocolos de modernización empresarial

Riesgos y falacias del planeamiento estratégico

Dado que el análisis no es síntesis, la planeación estratégica nunca ha significado elaboración de estrategias. El análisis puede preceder y apoyar a las síntesis, al definir las partes que pueden ser combinadas en un todo; igualmente, puede seguir a la elaboración de una síntesis, al descomponer y formalizar sus consecuencias; pero, el análisis no puede sustituir a la síntesis. De esta manera, la planeación lejos de proveer estrategias, no puede proceder sin la existencia de éstas. Todo este tiempo, por lo tanto, la “planeación estratégica” ha sido llamada así, erróneamente (Henry Mintzberg, 1994).

Los planificadores han tendido a echar la culpa de los problemas de la llamada “planeación estratégica” a la falta de apoyo de la alta dirección y a climas organizacionales no propicios a la planeación. ¿Y no será que es la planeación estratégica la que desalienta el apoyo que sus proponentes proclamaban necesitar, y que por sí misma genera climas no favorables a la elaboración de estrategias?

Por lo tanto, los problemas reales pueden encontrarse a un nivel más profundo que el de estos riesgos; esto es, en una serie de “falacias” relacionadas con las habilidades para predecir discontinuidades, con la separación de los estrategas del hecho de hacer estrategias y con la formalización de procesos para la elaboración de estrategias.

La llamada planeación estratégica surgió a mediados de la década de 1960, con una gran fuerza propiciada por la popularidad del libro de Igor Ansoff: Estrategias Corporativas, publicado en 1965. Tres décadas más tarde, se puede decir que si bien el concepto no está muerto del todo, ha caído de su pedestal. Sin embargo, las razones para esto todavía son poco comprendidas, lo que significa que todavía pueden generarse costosas aventuras bajo este concepto (Henry Mintzberg, 1994).

Nuevos modelos de creación de potencial humano

En una economía global, las empresas que se distinguen, en la mayoría de los casos, es por el cerebro y motor de la organización, que no es otro que la gente que la compone. (…)

Es necesario atraer a los mejores recursos, retenerlos, ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, diseñar correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, recompensar bien a la gente y liderar bien. Los individuos que la componen marcan la diferencia (Alta gerencia, 2009).

La naturaleza de los trabajos está cambiando como consecuencia de la creciente adopción de tecnologías cognitivas y de la digitalización de procesos. En tal sentido, la forma en que las organizaciones operan en la actualidad es radicalmente distinta a como lo hacían hace 10 años (…) Los sistemas tradicionales están siendo complementados o sustituidos por una amplia gama de nuevas tecnologías como YouTube, edXm, Udacity (…) y por modelos centrados en el trabajo entre equipos, cada uno de ellos con recursos y capacidades para tomar decisiones (…) Estos nuevos modelos de gestión entre equipos requieren nuevos líderes que cuenten con habilidades como la negociación, resiliencia y pensamiento sistemático.

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En la nueva era de cambios constantes, las organizaciones y los responsables de las áreas de Recursos Humanos están llamados a reescribir las reglas de la organización, contratación, desarrollo y gestión para atraer y retener a la fuerza laboral del siglo XXI. (…) En el entorno político que nos encontramos, los nacionalismos y los cambios demográficos hacen que distintas generaciones, Millenials y Baby Boomers, convivan en un mismo lugar de trabajo (Las 10 tendencias en la gestión de Recursos Humanos / Deloitte España).

El Marketing 3.0, 4p + 4c + 4v

En los últimos 60 años, el marketing ha pasado de una perspectiva centrada en el producto (Marketing 1.0) a una centrada en el consumidor (Marketing 2.0). El Marketing 3.0 es la fase en la que las empresas pasan de una visión centrada en el consumidor a una visión centrada en la sociedad, donde la rentabilidad se concilia con la responsabilidad corporativa para solucionar conflictos de carácter global tales como el bienestar, la pobreza o la sostenibilidad medioambiental. En un entorno lleno de confusión, los consumidores buscan empresas que tengan presente en su misión, visión y valores sus necesidades más profundas de justicia social, económica y medioambiental (Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan, 2010).

El marketing 4.0 añade el componente de internet para que el consumidor gane la mayor experiencia como tal y el mayor tiempo posible. E implica que la empresa utilice el BIG DATA de todas las interacciones que ocurren a cada segundo en internet para conocer a profundidad al consumidor, profundizar las soluciones a sus necesidades y ganar su recomendación a través de las redes sociales.

Finalmente, el marketing mix ha pasado de un marketing centrado en el producto y las 4P (Producto, precio, promoción y plaza) en la década del 70, a uno centrado en el consumidor y las 4C (Cliente, costo, conveniencia y comunicación) en la década de los 90 para que en los años 2010 centrarse en los valores humanos y las 4V (Valid, value, vogue y venue).

Gestión del talento y neoliderazgo

En este nuevo contexto son muchas las competencias que se requieren para la gestión del talento. Entre ellas las relacionadas con el pensamiento crítico y la capacidad para generar conocimiento a partir de la información. Es muy importante la capacidad de gestión y manejo de la incertidumbre, y la de anticipar de forma interactiva eventos y circunstancias relevantes y significativas, planteándose potenciales estrategias de actuación ante los diversos escenarios que se anticipan. Hay que mencionar también las competencias relacionadas con la inteligencia emocional (automotivación, conciencia social…) y las habilidades sociales (trabajo en equipo, gestión de conflictos…). Por último, hay que hablar de las competencias relacionadas con el desarrollo personal (capacidad de aprender a aprender, capacidad de innovar y de aprender de los errores) y con el desarrollo de la propia carrera profesional.

En este contexto de la Sociedad del Conocimiento, ¿qué perfil de nuevas competencias están demandando las organizaciones para la Gestión del Conocimiento?:

Tener habilidades directivas (capacidad de liderazgo y dirección de equipos de trabajo, capacidad de organización y planificación, de toma de decisiones y resolución de conflictos) y habilidades personales (resistencia al fracaso, flexibilidad, empatía y buena capacidad de comunicación y de motivación, capacidad de síntesis y análisis). Es esencial conocer el valor de los activos intangibles y el manejo de técnicas de gestión de proyectos, calidad, diseño organizacional, gestión por objetivos o rediseño de procesos. Fuentes: arearh.com (Itziar Ortega) y CVC-Centro Virtual Cervantes (José María Peiró).

Prototipos e incubadoras de negocios MYPE

Los prototipos de negocios más avanzados del mundo son diseñados a base de protocolos de management. Estos protocolos tienen 06 componentes que se resuelven de manera recurrente:

(1) Visión Panorámica. Plantea la Teoría del Negocio, que es una simulación cualitativa y como proceso de la realidad global del emprendimiento; la Visión del negocio, que es una declaración específica del cómo hacer empresa según la experiencia mundial; y, los Valores del negocio, que son los supuestos de vida organizacional para cumplir con la misión social de la empresa. (2) Estrategia de Marketing. Diseña el modelo empresarial y resuelve los procesos de innovación, sostenibilidad, evolución y potenciación del negocio. (3)Ingeniería del Proyecto. Detalla y optimiza los medios necesarios para llevar a cabo el prototipo de negocio. (4) Plan Empresarial. Organiza las actividades fundamentales derivadas del modelo y la metodología empresarial. (5)PlandeGestión.Define la estructura y el sistema organizacional de la empresa por planos de gestión, cadena de concesiones y centralización estratégica. (6)PlanEconómicoFinanciero.Establece los costos así como los ingresos y egresos virtuales del negocio.

De la usura a las microfinanzas

El principal objetivo del desarrollo de las microfinanzas es el de contribuir a reducir la pobreza, paliando los efectos de la exclusión financiera, así como los propios de la actividad financiera informal relacionada con prestamistas informales (usureros, familiares, vecinos, amigos): altas tasas y fuertes comisiones, pocos recursos. Implica una metodología de gestión del riesgo radicalmente diferente a las metodologías de la banca convencional o banca comercial. El asesoramiento y la tutorización se hacen capitales en el proceso de utilización de instrumentos microfinancieros.

El futuro de la actividad microfinanciera pasa por dejar de ser una realidad marginal, y, en consecuencia, convertirse en el núcleo central de la actividad financiera y de las políticas y proyectos de cooperación y desarrollo. Y la financiación, teniendo presente la necesidad de la autosuficiencia y la sostenibilidad financiera de las IMF, tiene que ir dejando de ser exógena y dependiente para convertirse en endógena e independiente, permitiendo aprovechar mejor los recursos locales y lograr un mayor desarrollo de las comunidades locales (Cajamar: Las Microfinanzas: Caracterización e Instrumentos).

Crowdfunding, negocios e inversiones

El crowdfunding es un sistema de cooperación que permite a cualquier creador de proyectos reunir dinero entre muchas personas para apoyar una determinada iniciativa. Existen cinco modelos crowdfunding:

  • De donaciones. Los aportantes no esperan beneficios a cambio.
  • De recompensas. Los aportantes reciben una recompensa por su contribución.
  • De acciones. Los aportantes reciben participaciones de la empresa a constituir.
  • De préstamos. Los aportantes reciben un tipo de interés por el dinero prestado.
  • De royalties. Los aportantes reciben una parte de los beneficios.

Esta modalidad ha sido utilizada para diversos propósitos como el financiamiento de películas, campañas políticas, obras sociales o para otorgar créditos a proyectos creativos, starup’s o a inventores.

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